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Création de valeur dans un monde numérique – Transformer l’action économique

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Comment penser l’action économique ?
Janvier 2017
Par Jean-Luc Biacabe et par Corinne Vadcar
Mutations de l’économie

Penser l’action économique pour mieux prendre en compte les modes de création de valeur et apporter des réponses au risque d’un monde numérique dominé par quelques acteurs.

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L’Institut Friedland vous propose de découvrir les éléments saillants de l’étude “Création de valeur dans un monde numérique : transformer l’action économique” réalisée par Jean-Luc Biacabe et Corinne Vadcar.

Un choc, une révolution. Un petit nombre de plateformes (Google, Apple, Facebook, Amazon, Netflix, Uber...) a réussi, en l’espace de quelques années, à capter une part croissante de la création de valeur. Et tend à bouleverser les règles du jeu économique.

Plus que leurs technologies, la puissance de leurs nouveaux business models menace aujourd’hui les entreprises pré-numériques. Un changement de paradigme s’opère sous nos yeux ; il place la communauté des utilisateurs, la "multitude", au centre de la création de valeur. L’entreprise traditionnelle est sommée de se transformer plus que de se réorganiser à l’heure où la segmentation entre industrie et services est de moins en moins pertinente.

Le risque est grand qu’advienne une économie à deux vitesses, quelques grandes entreprises ne laissant que des miettes à l’immense majorité du tissu économique. Cette polarisation du tissu économique est un défi pour les entreprises européennes, dont aucune n’a su émerger parmi ces nouveaux leaders mondiaux. Pour celles-ci, il est temps de mettre l’accent sur les actifs intangibles – droits de propriété industrielle et intellectuelle mais aussi algorithmes et données clients – qui fondent la puissance des plateformes américaines et chinoises. Alors que les entreprises de la vieille économie entrent chaque jour davantage en concurrence avec les plateformes, elles doivent faire évoluer leurs business models pour bénéficier, à l’instar des plateformes, des formidables effets de réseaux..

Deux puissants mouvements de migration de la valeur

Au cours des 25 dernières années, les modes de création de la valeur se sont profondément transformés. Le manufacturing a été transféré en Asie, et plus particulièrement en Chine, et les entreprises occidentales se sont repositionnées sur la R&D, les services et la relation-client. La valeur a ainsi opéré une migration tant géographique que sectorielle. 

Les business models des entreprises pré-numériques, fondés sur la valorisation du produit, ont alors évolué. L’offre s’est progressivement déplacée vers le service, au point qu’il s’agit moins de vendre le produit que les fonctions qu’il offre. La chaîne de valeur, autrefois linéaire, s’est déformée pour désormais prendre la forme d’un cercle avec, en son centre, le client. Dans ce monde, le profit (la valeur) trouve davantage sa source dans l’amont et l’aval – le client.

 

Le paysage économique s’est encore davantage transfiguré avec le passage à l’ère numérique : quelques grandes plateformes numériques, en grande majorité américaines, mais aussi chinoises, ont su créer les conditions d’une création de valeur extraordinaire grâce aux effets multiplicateurs des réseaux, à la puissance des algorithmes et à une capacité à croître très vite. Elles affichent désormais les plus grandes capitalisations boursières mondiales après avoir placé le client au cœur de la création de valeur. La polarisation du tissu économique autour de quelques grands acteurs du numérique devient dès lors une perspective crédible.

Face à la perspective d’un monde économique scindé en deux, quels scénarios d’avenir esquisser ? Car rien n’est écrit : État, consommateurs, entreprises vont réagir face à cette menace hégémonique de quelques plateformes.

Quatre scénarios d’avenir

S’il reste difficile de tracer l’avenir de façon claire, quatre scénarios, non exclusifs les uns des autres, semblent envisageables.

 

Ce premier scénario marquerait la prise de pouvoir globale des plateformes qui, en moins de dix ans, domineraient, de fait, l’ensemble de l’économie mondiale. Les entreprises traditionnelles seraient vaincues et les États européens verraient leur base fiscale se délocaliser.

Ce deuxième scénario serait, au contraire, celui de la rébellion : l’ancienne économie contre-attaquerait et parviendrait à concurrencer les plateformes en plaçant, comme elles, le client au cœur de son business model. Les entreprises traditionnelles reviendraient dans la course.

 

Dans ce troisième scénario, un autre acteur entre en scène : l’État. Il choisirait de juguler la domination des plateformes, en adaptant le droit de la concurrence aux spécificités des nouveaux géants du numérique et en encadrant, notamment, l’usage qui peut être fait des données personnelles des clients.

Ce scénario emprunterait aussi la voie fiscale. Ce dernier scénario, plausible même s’il peut paraître, à l’heure actuelle, surprenant, serait celui de la désaffection des utilisateurs vis-à-vis des plateformes. Les clients, jugeant le comportement des plateformes non éthique, le partage des gains trop déséquilibré, ne leur accorderaient plus leur confiance. Le lien avec la communauté des utilisateurs (la "multitude") ainsi rompu, c’est toute la dynamique de croissance des géants du numérique, leurs business models étant touchés au cœur, qui s’effondrerait.

Les trois derniers scénarios ne sont pas exclusifs les uns des autres et peuvent même combiner leurs effets. Ils restent sous-tendus par trois convictions : l’histoire n’est pas finie, elle reste même à écrire avec la révolution des données personnelles ; c’est au niveau européen qu’il convient de situer la réponse à ce risque d’économie à deux vitesses ; c’est le client qui aura le dernier mot, car dans cette nouvelle économie, c’est lui qui est devenu la source de la valeur.